Od lat, w zakresie zarządzania, silnie eksplorowana jest tematyka wpływu relacji interpersonalnych na różne aspekty rzeczywistości organizacyjnej jak na przykład efektywność zespołów, zaangażowanie i satysfakcja pracowników czy identyfikacja z firmą.
Jednak tematyka romansu firmowego – choć mocno kształtująca codzienność zawodową – wciąż jeszcze jest bagatelizowana. Niestety, anegdotyczne lub pobłażliwe podejście do intymnego życia organizacji utrudnia spojrzenie na romans jako czynnik wpływający na pracę kochanków, ich kolegów i przełożonych.
Dlaczego ujawniać tajemnice poliszynela?
Długie godziny pracy, praca zespołowa, integracja pracowników, długofalowe relacje z klientami sprzyjają romantycznym i erotycznym więziom. I choć opór przed „oświetleniem” problemu budzi niejasna granicy pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym pracowników, to konsekwencje romansów mogą wpłynąć nie tylko na indywidualne kariery, ale także na organizacje.
Jeśli wierzyć badaniom, większość z nas była obserwatorem romansu w pracy, a ok. 40% przeżyła go osobiście. Skala zjawiska dowodzi, że nie da się dłużej ignorować wpływu intymnych relacji na funkcjonowanie firm. Co więcej, literatura przedmiotu wskazuje, że pracownicy – obserwatorzy oczekują od swoich przełożonych i haerowców zdecydowanych reakcji w sytuacji romansu, a ich brak oceniają bardzo negatywnie. Tym samym, z rezultatami intymności w organizacji coraz częściej mierzyć się będzie kadra zarządzająca i specjaliści ds HR.
Rezultaty badań sugerują, że „służbowe” znaczenie romansu uzależnione jest od wielu czynników: płci kochanków, ich stanu cywilnego, stanowiska, a nawet klimatu organizacyjnego. Im bardziej romans postrzegany jest przez współpracowników jako zagrażający ich osobistym interesom i komplikujący życie zawodowe, tym silniejsze jego negatywne oddziaływanie na zespół. Co oznacza, że romanse hierarchiczne mogą wpływać szczególnie destabilizująco na organizację. Źle widziane są również intymne relacje łamiące społeczne normy, czy uderzające w stereotypy. Na przykład znacznie gorzej oceniona zostanie kobieta liderka romansująca z podwładnym, czy osoby nie posiadające statusu singla niż osoby wolne o podobnym statusie zawodowym.
Różne odcienie romansu
Czy romans może sprzyjać organizacjom? Istniejące dane nie do końca przesądzają o ich negatywnym wpływie na produktywność, czy motywację do pracy i nie dają prostej odpowiedzi na pytanie o zależność romans – efektywność. Pokazują natomiast, że romans może nieść ze sobą – szczególnie na początku – wzrost satysfakcji z pracy i entuzjazmu wobec zadań. Istnieją nawet dane wskazujące na wzrost kreatywności wśród pracowników w jego początkowej fazie! Co więcej, romans, którego efektem jest małżeństwo, zwiększa chęć pozostania pary w firmie (według amerykańskich danych – ponad 55% romansów firmowych kończy się małżeństwem).
Romans może także przynieść negatywne konsekwencje w postaci konfliktów, zwiększonej absencji, swobodnego podchodzenia do obowiązków czy niesprawiedliwej dystrybucji dóbr, które z natury są ograniczone: podwyżki, awanse lub atrakcyjne zadania, a nawet straty czasu managerów na intuicyjne rozwiązywanie problemów generowanych przez romans. To także straty finansowe wynikające przede wszystkim z niestabilności procesów personalnych, aż po – jeszcze rzadkie w polskiej rzeczywistości – pozwy o odszkodowanie z tytułu molestowania w pracy lub ze względu na nieakceptowane zachowania o charakterze seksualnym.
Polityka romansu? Zarządzanie procesem romansu?
Zdecydowanie tak! Po pierwsze, aby ograniczyć jego negatywne skutki dla zaangażowanych w niego pracowników. Po drugie, dla stabilności organizacji – miłosnych relacji nie da się ani powstrzymać ani karać, trudno jest je także ukryć. Rozsądne podejście do nich, podobnej jak do innych procesów interpersonalnych w organizacji, pozwoli zadbać zarówno o jakość życia zawodowego pracowników, jak i zatroszczyć się o interesy firm.
Od czego zacząć? Pierwszym krokiem powinno być zwiększanie świadomości kadr kierowniczych i pracowników – pozwalające spojrzeć na romans nie tylko jako pikantną tajemnicę, ale również źródło potencjalnych trudności dla zespołów i negatywnych konsekwencji dla organizacji. Według danych Society for Human Resource Management (2013) 81% organizacji nie oferuje żadnych szkoleń z tego zakresu. Choć nie istnieją dane dotyczące Polski, śmiało można stwierdzić, że osoby odpowiedzialne za kadry również pozostają z bez wsparcia – merytorycznego i proceduralnego w w tej tematyce. Dalsze działania powinny objąć diagnostykę i wypracowanie strategii działania uwzględniających różne uwarunkowania organizacyjne.
Ewa Wojtowicz
Psycholog, dr nauk humanistycznych w tej dyscyplinie. Od 15 lat pracuje również jako wykładowca akademicki, edukator i trener w zakresie zastosowań psychologii w biznesie, wzmacniania osobistej skuteczności w życiu prywatnym i zawodowym oraz kształcenia podstawowych kompetencji psychologicznych. Aktualnie adiunkt i kierownik naukowo – dydaktyczny specjalności „Negocjacje i mediacje”, a wcześniej „Psychologia sytuacji kryzysowych” w Wyższej Szkole Bezpieczeństwa w Poznaniu. Prowadzi własną praktykę z zakresu pomocy psychologicznej, szkoleń i coachingu (Pracownia psychologiczna SENSO, www.wojtowiczewa.pl).
