– Czy mógłby Pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść?
– To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś dojść – odparł Cheshire Cat.
– Właściwie wszystko mi jedno.
– W takim razie wszystko jedno, którędy pójdziesz.
Alice’s Adventures in Wonderland
Lewis Carroll
Czy polscy przedsiębiorcy lubią planować? A może raczej planowanie to „zło konieczne”, które urosło do rangi problemu z powodu pewnych mitów blokujących ich przed skutecznym i efektywnym wdrożeniem tego procesu ? Dlaczego warto planować? Co należy uwzględniać w tym procesie ? A może inaczej, warto zadać sobie pytanie, czy możemy sobie pozwolić na brak planowania i jak bardzo chcemy wiedzieć, dokąd i po co idziemy? Idąc jednak w ciemnościach, warto mieć dobrą latarkę. Pomówmy więc o korzyściach i szansach posiadania takiej top LED latarki i to nie tylko w wymiarze księgowym ale i strategicznym.
Początek każdego, nowego roku w firmie, to czas weryfikacji i zatwierdzania opracowanych wcześniej planów rzeczowo-finansowych, a w nich kluczowych pozycji przychodowych i kosztowych [w tym CAPEX – Capital Expenditure – wydatki kapitałowe, inwestycyjne / OPEX – Operating Expenditure – wydatki, koszty bieżące, operacyjne). To zadanie jest, a jeśli jeszcze nie, to z pewnością powinno być realizowane w każdym przedsiębiorstwie niezależenie od jego wielkości i skali działania (mikro, małe, mśp, duże). To tylko kwestia obszerności i szczegółowości tego dokumentu (od kartki w solidnym notatniku po duży segregator z wieloma przekładkami), do którego będziemy odnosili się każdego miesiąca niczym do mapy (niestety czasem też uciskającego gorsetu) na drodze dyscypliny finansów wewnętrznych, a tym samym całej podróży do zaplanowanego wyniku, rentowności i kluczowych wskaźników które są powszechnie mierzone i szanowane na rynku (np. ROA – return on assets – stopa zwrotu z aktywów; ROE – return on equity – stopa zwrotu z kapitału własnego). Bo ekonomia jest jedna. Czasem bywa nieubłagana i bolesna. Ale z reguły tylko wtedy gdy improwizacja bierze górę nad wiedzą i doświadczeniem. Każda organizacja w swojej codziennej, biznesowej rzeczywistości boryka się z podejmowaniem decyzji odnośnie inwestycji i zakupów bieżących. Zestawienie obu zagadnień jest często bardzo kłopotliwe dla kadry zarządzającej, bo określa kierunek, w którym firma chce się poruszać. Z jednej strony wizjonerzy – do których ja mam ambicję się sam zaliczać – będą namawiać do inwestycji w innowacje, nowe technologie, robotyzację czy automatyzację procesów na drodze do Przemysłu 4.0 (bo w mojej ocenie tylko to zapewni konkurencyjność i atrakcyjność naszych przedsiębiorstw na arenie europejskiej i globalnej w dłuższym okresie czasu), a z drugiej strony osoby bardziej pragmatyczne, chcąc zabezpieczyć obecną sytuację biznesową i płynnościową “tu i teraz”, będą chciały skupić się na codziennych procesach zakupowych.
W języku ekonomicznym CAPEX stoi zwykle w opozycji do OPEX, ponieważ obniżenie wydatków operacyjnych zwiększa wydatki kapitałowe i odwrotnie. Jest to bezpośrednio związane z innowacyjnością i tworzeniem nowych technologii, które są zazwyczaj droższe od istniejących. Wydatki kapitałowe to główne zakupy, które zostaną wykorzystane po bieżącym okresie rozliczeniowym, w którym zostały zrealizowane. Koszty CAPEX są opłacane od razu, „z góry”. Zwroty nakładów z CAPEX trwają dłużej, aby zrealizować na przykład zakup maszyn do nowego projektu, podczas gdy zwroty z OPEX są znacznie krótsze, takie jak praca, którą pracownik wykonuje na co dzień, aby zarobić na swoje wynagrodzenie. Jeśli firma zdecyduje się “wydzierżawić” (ang.”to lease”) sprzęt zamiast kupować go jako nakład inwestycyjny, koszt leasingu zostanie zaklasyfikowany jako koszt operacyjny, itp. Wiele tu zależności i zmiennych. Ale w mojej ocenie zdecydowanie warto poczekać dłużej na zwrot z inwestycji kapitałowej osiągając jednocześnie wiele innych efektów ekonomicznej synergii w przedsiębiorstwie (w tym poprawę konkurencyjności, wydajności, rentowności) oczywiście dobierając odpowiednio właściwy instrument finansowania inwestycyjnego. 
No tak, ale jak odnieść się to tak ambitnych wyzwań (też w kontekście identyfikowanych wyżej ryzyk) skoro – wg dostępnych i publikowanych na dziś danych – tylko 24% firm z sektora mśp zaplanowało budżet na bieżący rok. Przedsiębiorcy z sektora mśp zwykle planują większe inwestycje z rocznym wyprzedzeniem, a co 4. firma nie planuje żadnych zestawień przychodów i wydatków, a decyzje podejmuje na bieżąco (…wspomniana improwizacja ?). Te dane potwierdzają fakt, że planowanie budżetu na dany rok to jeszcze rzadkość wśród polskich przedsiębiorstw. Wyjątkiem są branże budowlana i produkcyjna. To właśnie one sięgają po opracowanie projekcji wydatków i przychodów tak, by cieszyć się bezpieczeństwem m.in. płynności finansowej. Okazuje się, że decyzyjność dotycząca budżetu w dużej mierze zależy od wielkości firmy. Im jest ona mniejsza, tym mniejsza jest też potrzeba planowania. W 30% średnich firm (50-249 pracowników) powstaje roczny plan, a zaledwie 5% tego sektora nie decyduje się na żadną strategię budżetową. Dużo gorzej jest wśród mikroprzedsiębiorstw – tam, aż 45% podejmuje decyzje z dnia na dzień i nie wdraża żadnych działań na przyszłość.
Firmy usługowe, ze względu na swój charakter i zależność od ilości klientów, cechuje największa spontaniczność dotycząca planowania budżetu. Tylko większe inwestycje takie jak zakup maszyn, środków transportu czy lokalu stanowią już istotny powód do omawiania budżetu, ponieważ planowane są one przez ponad 30% podmiotów. Tak jak pisałem na wstępie, czy jedna „kartka” w solidnym brulionie, czy obszerny segregator w firmowej szafie – to ważne żeby taki materiał przemyśleć, przygotować, policzyć, zapisać i przyjąć do stosowania. A potem monitorować i ewentualnie podejmować działania korygujące w zależności od zdarzeń gospodarczych, odchyleń i otrzymywanych SWO (Sygnałów Wczesnego Ostrzegania). Opracowanie budżetu to kluczowa kwestia zapewniająca płynność finansową i możliwość przewidywania nieoczekiwanych wydatków, także w kontekście wyboru optymalnego źródła finansowania nakładów inwestycyjnych, a o tym chciałbym dalej pomówić. O to pytają także instytucje finansowe (banki, firmy leasingowe, faktoringowe, fundusze inwestycyjne, instytucje wsparcia) w przypadku ubiegania się o jakikolwiek kapitał dłużny, czyli taki który trzeba kiedyś oddać. Pokus w tym zakresie – także tych dobrych – czyha wiele. A dziś już można planować z zachowaniem optymizmu, gdyż bieżące prognozy to uzasadniają. Komisja Europejska spodziewa się odbicia w polskiej gospodarce w dwóch kolejnych latach. Wzrost będzie napędzany głównie rosnącą konsumpcją, większą wartością inwestycji, a także rozwojem eksportu. PKB Polski w 2024 roku ma osiągnąć poziom 2,7 proc., zaś w 2025 roku ma to być 3,2 proc. Dobra sytuacja będzie także na rynku pracy. KE wylicza, że bezrobocie będzie spadać i już w bieżącym roku utrzyma się na poziomie 2,8 proc., a w 2025 roku będzie to 2,7 proc. Odczuwalnym problemem, choć stopniowo malejącym wciąż będzie wysoki poziom inflacji. Na koniec bieżącego roku wg KE będzie ona na poziomie 11,1 proc., ale w przyszłym roku spadnie już do poziomu 6,2 proc. Tak więc warto rozważyć nakłady inwestycyjne z uwzględnieniem długoterminowych korzyści.
Na rynku mamy obecnie wiele możliwości finansowania inwestycji (CAPEX), ja doliczyłem się chyba 12. Naturalnie wybór najwłaściwszego instrumentu powinien być dopasowany do strategii firmy, profilu działalności, możliwości obsługi zobowiązań i ewentualnych ich zabezpieczeń. Oczywiście w ramach wyboru mamy do dyspozycji wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania. W ramach wewnętrznych, najprostszym a zarazem najbardziej „kosztownym” (tak!) jest niewątpliwie finansowanie środkami własnymi (np. wniesionym kapitałem) i/lub z wypracowanego zysku (…ale to nie jest zbyt powszechne…a nawet wydaje się nieuzasadnione skoro mamy do tego dedykowane instytucje). Mamy tu także nie docenianą jeszcze amortyzację do której wrócę także w części dotyczącej finansowania projektów unijnych stanowiących sporą szansę w ciągu najbliższych kilku lat. Amortyzacja to proces zmniejszenia wartości środka trwałego w określonym czasie na skutek jego użytkowania. Czyli, przez czas funkcjonowania firmy, pracownicy i przedsiębiorca korzystają z rzeczy, które w tym czasie tracą na swojej wartości – zużywają się tzn. amortyzują. Do środków trwałych można zaliczyć budynki, lokale, ale również maszyny, urządzenia, komputery czy środki transportu. Przedsiębiorca uwzględnia to w swoich kosztach i może sporządzić odpis amortyzacyjny [zgodnie z roczną, % stawką amortyzacji określoną w KŚT (Klasyfikacja Środków Trwałych wg Rozporządzenia RM z października 2016 )] który ma na celu pomniejszyć podstawę opodatkowania, a więc i należny podatek dochodowy, tym samym poprawiać poziom generowanego zysku netto. Odpisy amortyzacyjne to nierozłączny element funkcjonowania przedsiębiorstw. Proces amortyzacji polega na odtwarzaniu wartości składników majątku trwałego, który należy do przedsiębiorstwa. Celem odpisu amortyzacyjnego jest zastąpienie zużytego sprzętu nowym, po zakończeniu fizycznego i ekonomicznego zużycia, środków trwałych. Przedsiębiorca może dokonywać odpisów co miesiąc, co kwartał albo na zakończenie roku podatkowego. Tu oczywiście pojawia się równolegle szansa realizacji inwestycji tzw. odtworzeniowych, w tym z wykorzystaniem leasingu (także zwrotnego) jako instrumentu pierwszego wyboru. Ciekawe, że już w grudniu 2020 roku na łamach 300Gospodarka.pl, mówiąc o kierunkach i formach w jakich podążać będą inwestycje polskich przedsiębiorców w najbliższych latach, miałem przyjemność – na podstawie innowacyjnych doświadczeń i wdrożonych instrumentów ARP Leasing – definiować wskazówki dla rynku i sektora finansowego w zakresie oczekiwań i zmian w podejściu do finansowania. Jak widać dziś z perspektywy czasu, były to trafne rekomendacje, a wiele z nich stanowi dziś standardy rynkowe.
Także faktoring należy do źródeł wewnętrznych, co może budzić pewne wątpliwości mentalne, wszak zwracamy się do firmy faktoringowej… Ale sadzę, że tak właśnie powinno to być rozumiane gdyż przedsiębiorca, który sprzedaje swoje towary czy usługi z odroczonym terminem płatności, wybierając faktoring „odmraża” tylko swój, posiadany kapitał zawarty w wystawionych fakturach, ten instrument bowiem polega po prostu na wykupieniu przez firmę faktoringową (faktora) nieprzeterminowanych wierzytelności przedsiębiorcy (faktoranta), które ten wystawił swoim kontrahentom (odbiorcom).
O zewnętrznych źródłach finansowania możemy pewnie mówić długo i emocjonalnie. Oczywistością są kredyt bankowe i pożyczki, dziś raczej trudno dostępne a więc już trochę passe szczególnie w przypadku młodej firmy, działającej na rynku krócej niż 24-12 miesięcy. Długotrwały proces rozpatrywania wniosku kredytowego, duża liczba formalności i potrzebnej dokumentacji, zabezpieczenia materialne na poziomie 120-150% wartości kredytu oraz finalny, negatywny wpływ na przyszłą zdolność kredytową (DSCR, Solvency, nd/E). Ale jeśli działamy w „atrakcyjnym” względem współczesnego świata, innowacyjnym, przyszłościowym i rozwojowym sektorze to możemy pokusić się o poszukanie inwestorów i zdecydować się na przekształcenie firmy w spółkę publiczną. Takie działanie umożliwi emisję akcji i notowanie ich na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie na Rynku Głównym lub New Connect. Przy takim scenariuszu, podwyższenie kapitału własnego, polega najpierw na utworzeniu nowych akcji (emisja), a następnie – wprowadzeniu ich do obrotu (notowanie). Emisja akcji spółki giełdowej pozwala na pozyskanie kapitału od inwestorów prywatnych i instytucjonalnych. Dzięki temu, firma uzyskuje środki na dalszy rozwój, będzie też bardziej atrakcyjna w przyszłości dla inwestorów. Korzystają z tego przede wszystkim duże lub średnie firmy, które potrzebują dostępu do długoterminowego kapitału. Warto pamiętać, że spółki publiczne mają nałożone obowiązki szczegółowego raportowania swoich działań i stanu finansów, w celu ułatwienia decyzji potencjalnym inwestorom, w tym kontekście plan-rzeczowo finansowy od którego przekornie zacząłem to coroczne ABC dla każdego CFO. Jeśli jesteśmy przy rynku kapitałowym to warto też wskazać na emisje obligacji jako alternatywnym sposobie pozyskiwania kapitału dłużnego. Od tradycyjnego kredytu z banku, emisje obligacji różni termin wykupu oraz inne oprocentowanie. W procesie emisji obligacji działają dwie strony – emitent (podmiot, który potrzebuje kapitału na rozwój) oraz obligatariusz (wierzyciel, który inwestuje). Obligacje to inaczej papiery wartościowe, które są wydawane przez emitenta. Emitent wydając obligacje, potwierdza w ten sposób, że jest dłużnikiem obligatariusza, który jest po drugiej stronie transakcji.
Emisje obligacji to dobry i coraz bardziej popularny sposób pozyskania kapitału. Zgodnie z umową, po wyznaczonym terminie, emitent oddaje obligatariuszowi cenę nominalną, którą ten wpłacił, wraz z uwzględnieniem oprocentowania. Jest to równoznaczne ze zwrotem kapitału, czyli po prostu oddaniem zaciągniętego długu. Emisja obligacji może mieć charakter prywatny, czyli być kierowana do wybranej, zamkniętej grupy inwestorów lub publiczny. W tym drugim przypadku obligacje trafiają na znany chyba wszystkim, rynek Catalyst. Musimy się tu jednak liczyć z wysokimi kosztami, długą i skomplikowaną procedurą emisji, wymogiem bardzo dobrego standingu firmy i jej atrakcyjności. Mówienie o innych alternatywach w postaci Venture Capital, Franchisingu czy Aniołów biznesu nie wydaje mi się zasadnie z uwagi na niszowy, rzadki i niestandardowy charakter takich przedsięwzięć. Leasing i jego strategiczne wykorzystanie w firmie celowo zostawiłem niejako na deser. Znam go z racji doświadczeń zarządzanego przez lata ARP Leasing najlepiej, ale jestem też przekonany, że na dziś jest on jeszcze nie dostatecznie doceniony (poznany). Dlatego chciałbym wskazać dodatkowo w ramach powiązań produktowych na wiele unikalnych walorów także w kontekście planowania strategicznego, szans, możliwości i korzyści.
Leasing, niezależnie od jego formuły (operacyjny czy finansowy) cieszy się coraz większym zaufaniem wśród Przedsiębiorców (choć budowanie zaufania trwało całe lata; dziś dopiero np. na tej ścieżce jest faktoring), pomimo tego że sama branża leasingowa także się zmienia. Duży wpływ na te zmiany w ostatnim czasie (marże, czynsz inicjalny, opłaty manipulacyjne, harmonogramy, finansowane assety) ma widoczny wzrost ryzyka transakcji leasingowych, korygowany jakością portfela i obsługi zadłużenia, na co istotny wpływ miała także zapomniana już nieco pandemia koronawirusa, a potem doświadczenia okresu postpandemicznego, trwająca wojna w Ukrainie, galopująca inflacja i wynikające z niej problemy płatnicze czy wzrost kosztów działalności bieżącej. Wyzwaniem nad którym pracuje branża leasingowa jest także uproszczenie i digitalizacja procesów. To zdecydowanie słuszny kierunek. Związek Polskiego Leasingu w tym roku obchodzi swoje 30-lecie (serdeczne gratulacje !). Jak czytam publikowane, 3. główne priorytety ZPL na jubileuszowy rok 2024, a wśród nich „rezygnację z wymogu umowy fizycznej na rzecz formy dokumentowej” oraz „rozszerzenie możliwości korzystania z leasingu w dotacjach i Funduszach Europejskich” to z jednej strony buzia się śmieje bo zdecydowanie podzielam ten kierunek, a z drugiej strony myślę sobie że przecież my w ARP Leasing wpadliśmy na to już kilka lat temu. Byliśmy niewątpliwym pionierem oferując w ramach instrumentów Tarczy Antykryzysowej całkowicie zdigitalizowany proces wnioskowania i obsługi transakcji poprzez Portal Klienta (Front End & Workflow), a także (uwaga !) podpisywanie umów leasingowych w formie dokumentowej na mocy Ustawy z dnia 16 kwietnia 2020 r roku ”o szczególnych instrumentach wsparcia w związku z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2” (Dz.U. 220 poz. 695; Art. 11 ust. 3 w związku z Art. 3 ust.4). To przełomowy i niewątpliwie historyczny akt prawny. Druga kwestia dot. finansowania leasingiem projektów wspieranych dotacjami z funduszy UE, szczególnie tych z pierwiastkiem B+R+I na drodze do Przemysłu 4.0 to przecież był także niejako ”konik” pasjonatów z ARP Leasing, którzy podejmując kilka lat temu współpracę z NCBiR i Beneficjentami, finansując pionierskie projekty, niczym ”kaganek oświaty” przekonywali komercyjne środowisko instytucji finansowych, że warto się nad tym pochylić, zaufać polskim, często młodym, ale wybitnym naukowcom i innowatorom i przedsiębiorcom zarazem, że warto zainwestować w daną maszynę czy urządzenie badawcze lub nawet je wyprodukować w pojedynczym egzemplarzu, ale na efekty (BEP) będzie trzeba poczekać trochę dłużej. Z perspektywy czasu okazało się to słuszne podejście. Wiele finansowanych firm, po latach odniosło sukces rynkowy, a ich know-how stanowi centrum europejskich i światowych kompetencji w wybranych branżach. To powód do satysfakcji. Innymi słowy zachęcam do czerpania z tych unikalnych doświadczeń i przetartych ścieżek niczym otwartej skarbnicy.
Elastyczne i dobrze dopasowane do potrzeb Przedsiębiorcy formy finansowania leasingowego będą zyskiwały w ciągu najbliższych 3 lat na popularności. Firmy leasingowe, które znajdą swoją niszę oparta na indywidualnym podejściu i zrozumieniu nieoczywistych potrzeb biznesu będą coraz bardziej poszukiwane, a udzielenie wsparcia będzie budowało długoterminową, wzajemną lojalność biznesową Klientów. Tu rysuje się duża przestrzeń dla niewielkich, innowacyjnych, ”manualnych” firm leasingowych, specjalizujących się w elastycznym podejściu do finansowania np. aktywów klasy C i D, leasingu zwrotnego w alternatywie do kredytowania obrotowego czy wyposażenia technicznego i laboratoryjnego dla projektów B+R w ramach strumieni UE (mam tu na myśli szczególnie FENG/SMART).
I o tym ostatnim wskazaniu na zakończenie chciałbym powiedzieć trochę więcej, bo naprawdę warto. Także w kontekście najlepszego mariażu leasingu – jako narzędzia realizacji pierwszego wyboru i wyjątkowych szans jakie niosą ze sobą, szczególnie dla mśp fundusze UE w nowej perspektywie. Największe wsparcie skierowane zostanie na projekty badawczo-rozwojowe (B+R lub często R&D), wdrożenie ich wyników do działalności firm, a także na projekty związane z ekspansją zagraniczną oraz cyfryzacją, robotyzacją i automatyzacją przedsiębiorstw. Kapitalnie. To buduje przyszłość i konkurencyjność polskich firm. To właśnie chcieliśmy podkreślać w swoich działaniach realizując konsekwentnie przez wiele lat strategię ARP Leasing. Nie ma od tego odwrotu.
Program FENG (Fundusze Nowoczesnej Gospodarki) realizowany jest w ramach 4 priorytetów:
- Wsparcie dla przedsiębiorców, czyli zapewnienie dofinansowania w obszarach B+R, wdrożeń nowych rozwiązań, infrastruktury B+R, internacjonalizacji, automatyzacji i robotyzacji.
- Środowisko przyjazne innowacjom, czyli m.in. rozbudowy publicznej infrastruktury badawczej, transferu technologii, akceleratory, klastry, wsparcie start-upów.
- Zazielenienie przedsiębiorstw, czyli np. kredyt ekologiczny oraz innowacyjne zamówienia publiczne na prace B+R nad technologiami i produktami jeszcze nieistniejącymi na rynku, pożądanymi ze względów społecznych i środowiskowych.
- Pomoc techniczna, czyli zapewnienie wsparcie dla potencjalnych beneficjentów, a także zapewnienie wsparcia administracyjnego realizacji programu.
A już szczególny focus kieruję na Działanie 1.1 w ramach ścieżki SMART gdzie promowane będzie wsparcie kompleksowych projektów przedsiębiorstw w ramach realizacji procesu B+R+I. Kompleksowe projekty odpowiadają potrzebom przedsiębiorców z zakresu: prac B+R, wdrożeń innowacji, rozwoju infrastruktury B+R, internacjonalizacji, rozwoju kompetencji pracowników i osób zarządzających przedsiębiorstwem, cyfryzacji i zazieleniania działalności przedsiębiorstw. Wsparcie przedsiębiorstw w transformacji zwiększającej ich efektywność energetyczną poprzez modernizację infrastruktury, w tym również poprzez inwestycje w nowe lub ulepszone produkty lub procesy. W ramach działania przedsiębiorcy będą mogli realizować inwestycje na rzecz szeroko rozumianej efektywności energetycznej, w tym związane z energooszczędnością lub zmianą źródeł wykorzystywanej energii na bardziej ekologiczne. Oczywiście to nie są wszystkie planowane w ramach FENG nabory w 2024 r. Wyżej zostały wymienione tylko te dedykowane bezpośrednio przedsiębiorcom segemtu mśp. W ramach FENG wsparcie otrzymają również inne podmioty, które de facto działają na rzecz szeroko rozumianej przedsiębiorczości. Ponadto musimy pamiętać o naborach dla operatorów prowadzonych jeszcze w 2023 r., które to z dużym prawdopodobieństwem w 2024 r. będą realizować swoje projekty. Warto tu przy tym wspomnieć z sentymentem o projekcie „Granty na cyfryzację” realizowanym przez Agencję Rozwoju Przemysłu S.A. W ramach projektu, ARP będzie wspierać nadal mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa (mśp) w Polsce w zakresie transformacji cyfrowej. Ale to nie jest dziś przedmiot naszych kierunkowych rozważań. Reasumując, w ramach powyższego, PARP i NCBiR już począwszy od marca b.r. będzie prowadził szereg konkursów o charakterze ogólnopolskim ale też regionalnym w których możliwe będzie pozyskanie dotacji na realizację i wdrożenie wyników prac B+R, a więc już dziś należy myśleć o pomostowych ale stanowiących koszty kwalifikowane źródłach finansowania, pamiętając, że leasing sprawdza się w tym zakresie o wiele lepiej niż wynajem czy amortyzacja – zwłaszcza z rozumiejącym te kwestie partnerem finansującym.
Oczywiście decyzją zarządzających firmami pozostanie nadal rozstrzygnięcie w wyborze pomiędzy leasingiem operacyjnym a finansowym także w kontekście wskazywanych powyższej szans inwestycyjnych. Wybór formy leasingu powinien być przemyślany także w w odniesieniu do zamierzeń i strategii firmy oraz odpowiadać na pytanie, co oprócz pozyskania atrakcyjnego finansowania na dany moment oraz urządzenia czy maszyny do działalności chcemy zyskać dla firmy zarządczo i strategicznie. Jak chcemy widzieć nasz bilans (naturalnie z uwzględnieniem standardów MSSF 16), gdzie chcemy generować świadomie koszty, jakie wskaźniki ekonomiczne są ważne z punktu widzenia naszej działalności, jaką dbałością techniczną otoczymy maszynę czy urządzenie które leasingujemy w kontekście jej przyszłości, etc. Trafne odpowiedzi na te i podobne pytania to właśnie światło LED z silnej latarki od której w przenośni zaczynałem we wstępnie. Ale to już są pytania które właśnie dziś zadają sobie menadżerowie firm, podejmując odpowiedzialne decyzje inwestycyjne, umieszczając je wspólnie z CFO w rzeczonym planie, i te pytania jeszcze długo pozostaną z wszech miar uniwersalne.
Autorem artykułu jest Wojciech Miedziński
Współzałożyciel i pierwszy Prezes Zarządu ARP Leasing Sp. z o.o., Grupa Agencji Rozwoju Przemysłu S.A., Grupa PFR S.A. (2019-2023); menadżer i coach z szerokim doświadczeniem w międzynarodowych i krajowych korporacjach finansowych sektora bankowego popartym sukcesami w budowaniu i wdrażaniu strategii, realizacji interdyscyplinarnych projektów, zarządzaniu, sprzedaży, wsparciu i rozwoju zespołów na wszystkich poziomach organizacji z silną kompetencją w obszarze analizy finansowej i oceny ryzyka rynkowego, operacyjnego i kredytowego klienta instytucjonalnego (B2B) oraz praktyczną znajomością stosowania instrumentów finansujących ten segment. W ramach kilkunastoletniej ścieżki kariery zawodowej zajmował wysokie stanowiska menadżerskie m.in. w Powszechnym Banku Kredytowym S.A., Banku Zachodnim WBK S.A (obecnie Santander Bank S.A.), Banku Pocztowym S.A. oraz Banku BNP Paribas S.A. Członek Komitetu Kredytowego Banku oraz Komitetu Zarządzania Aktywami i Pasywami (ALCO). Wykładowca-praktyk na poziomie akademickim. Członek rad nadzorczych spółek kapitałowych. Ekspert Polskiego Instytutu Transportu Drogowego. Menedżer Roku 2021 w finansach w rankingu TOP25 miesięcznika ”Home&Market”. Zarządzający Instytucją Roku 2022 i laureat Orła polskiej przedsiębiorczości 2022 w plebiscycie OFPP Przedsiębiorcy.PL.
